EDI dans l'embauche du personnel enseignant

Tout d’abord, les départements et les facultés sont invités à envisager de mettre sur pied leur propre comité départemental d’embauche (CED).

Il est conseillé aux membres des départements et des facultés d’inclure dans le CED des collègues qui sont eux-mêmes membres de groupes sous-représentés dans la ou les disciplines touchées et au sein du corps professoral de Concordia. Dans la mesure du possible, le respect de l’équité et de la diversité dans la composition du CED requiert ce qui suit :

• veiller à la parité des genres au sein du CED;
• garantir la représentation des groupes sous-représentés;
• prendre en compte la charge de travail des membres en probation, particulièrement ceux des groupes sous-représentés;
• alléger le fardeau de représentation imposé aux membres du CED provenant de groupes sous-représentés en demandant à tous les membres du CED de s’engager à l’égard de l’excellence inclusive et des objectifs de l’Université en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.

Une fois le CED constitué, veuillez envoyer la liste de ses membres à mark.villacorta@concordia.ca.

Enfin, chaque membre du CED doit suivre la formation sur l’équité requise et recommandée. De plus, il est fortement suggéré que les membres du CED suivent aussi la formation sur les préjugés inconscients du Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements (en français ou en anglais) et fassent le test d’associations implicites de Harvard avant la première réunion du CED.

La participation à la formation sur l’importance de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, et sur l’incidence négative potentielle des préjugés inconscients sur le cheminement de carrière des membres des groupes sous-représentés, constitue une partie capitale de notre engagement ferme à recruter des membres du corps professoral diversifiés et à utiliser des processus d’embauche équitables et inclusifs. Bien qu’ils ne suffisent pas d’eux-mêmes, les ateliers jouent un rôle indispensable dans les plans d’établis pour intégrer l’excellence inclusive à l’échelle de Concordia. Ils représentent également une façon directe pour les participants de contribuer à la mise en œuvre de ces plans.

Tous les membres des CED contribuant au processus de recherche des personnes candidates doivent participer à la formation obligatoire sur l’importance de l’équité, de la diversité et de l’inclusion ainsi que sur l’incidence négative potentielle des préjugés inconscients sur le cheminement de carrière des membres des groupes sous-représentés avant le début du processus d’embauche. Si vous avez des questions ou pour vous inscrire à une formation, écrivez à mark.villacorta@concordia.ca.

Une personne-conseil en équité peut accompagner le CED tout au long du processus de recherche de personnes candidates pour un poste de professeur afin que tous les facteurs liés à l’équité soient pris en considération. En général, il aide le CED à s’assurer d’utiliser des pratiques équitables et inclusives dans tous les aspects du processus de recrutement.

Pour en savoir plus ou si vous avez des questions, écrivez à Mark Andrew Galang Villacorta, conseiller principal en équité au Bureau de l’équité.

Voici quelques façons précises dont la personne-conseil en équité peut contribuer au processus :

• émettre des recommandations sur la composition du CED, en tenant compte de la représentation et des engagements à l’égard de l’excellence inclusive;
• vérifier les offres d’emploi afin de s’assurer que leur contenu respecte les principes d’inclusion;
• aider le CED à trouver des médias ou des réseaux dans lesquels diffuser les offres d’emploi;
• contribuer à la création de formulaires d’évaluation standard à partir des critères déterminés par le CED;
• conseiller le CED sur la façon d’inclure les contributions à la diversité dans les critères d’évaluation de toutes les personnes candidates, et sur la façon d’évaluer les réponses reçues;
• rassembler et distribuer des ressources, comme des rapports et des résumés d’études ainsi que des exemples de rubriques d’évaluation et de questions d’entrevue;
• participer à des discussions du CED sur divers aspects du processus de recherche, comme les préjugés inconscients dans l’évaluation, le rôle de la diversité des personnes candidates, ainsi que l’influence du genre sur les lettres de recommandation et ses conséquences potentielles;
• examiner les données concernant la diversité des personnes candidates au poste et du bassin de candidats potentiels dans le domaine et, au besoin, suggérer des mesures pour améliorer de façon proactive la diversité des candidatures;
• aider le CED à sélectionner la liste préliminaire des personnes candidates, puis la liste restreinte en tenant compte de la représentation et de l’engagement à l’égard de l’excellence inclusive;
• formuler ses conseils sur la rédaction des rapports motivés ou les réviser avant leur soumission au comité départemental du personnel (CDP).

Voici quelques facteurs à prendre en compte lorsque vous faites appel à une personne-conseil en équité :

• Le CED est responsable d’établir les paramètres de participation de la personne-conseil en équité.
• La personne-conseil en équité ne peut fournir de conseils que sur les questions relatives à l’équité.
• La personne-conseil en équité peut occasionnellement consulter le personnel du Vice-rectorat exécutif aux affaires académiques si elle ne peut répondre à une question dans l’immédiat ou si répondre à une question requiert des connaissances ou une autorité supérieures.
• En général, il est préférable que la personne-conseil en équité ne participe pas directement aux entrevues d’embauche et que son rôle se limite à émettre ses conseils sur le processus.
• Les décisions définitives sur tout ce qui concerne les embauches relèvent uniquement du CED.

Cette section décrit les facteurs relatifs à l’équité, à la diversité et à l’inclusion (EDI) à considérer dans la définition des critères de sélection. Des exemples généraux sont fournis. Pour obtenir d’autres exemples provenant de l’Université Concordia, consultez le document d’exemples de critères d’embauche dans la section Ressources ci-dessous. Pour obtenir des exemples de grilles d’évaluation d’autres établissements, consultez le document d’exemples de grilles d’évaluation dans la section Ressources. 

1. Après avoir sélectionné les membres du comité d’embauche, organisez une première réunion afin de définir les critères d’évaluation et de rédiger l’offre d’emploi

   La réunion doit avoir lieu bien avant la date limite de candidature afin que le comité ait le temps de définir les critères et d’afficher l’offre d’emploi.

2. Définissez l’« excellence » dans le contexte du poste en question

   Discutez ouvertement des qualifications nécessaires au poste en tenant non seulement compte des besoins des membres du comité et du département, mais aussi de ceux de Concordia. Tous les membres du comité d’embauche doivent pouvoir exprimer clairement leur opinion et leur compréhension des critères.

   Résistez à l’envie d’établir rapidement un vocabulaire sans vous assurer que tous les membres le comprennent. Tout le monde s’entend-il sur la définition de mots comme « productif », « collégial », « distingué » ou « polyvalent »? La précision est très importante.

3. Établissez par consensus des critères d’évaluation inclusifs en tenant compte de tous les besoins du département et de la communauté de Concordia
   Lorsque vous définirez les critères d’évaluation des personnes candidates, ne vous limitez pas aux grandes catégories que sont la recherche, l’enseignement et le service et déterminez ce qui, dans ces catégories, importe le plus pour l’exécution des fonctions liées au poste. De plus, envisagez la nécessité occasionnelle de sortir hors du cadre des mesures traditionnelles de l’excellence pour considérer les expériences relatives à la diversité comme facteurs pouvant contribuer à la réalisation des objectifs du milieu universitaire. 
   
   Finalement, la détermination de critères de sélection par consensus favorise l’efficacité, l’intégrité et l’équité dans le processus de recherche. Les critères réduisent la probabilité que des personnes candidates soient favorisées pour des raisons qui n’ont rien à voir avec leur capacité à répondre aux besoins du département et de l’Université, par exemple pour leur simple « convenance ».

4. Travaux de recherche non traditionnels, interdisciplinaires et émergent

   L’excellence universitaire et professionnelle demeure le premier critère de recrutement. Toutefois, l’excellence ne doit pas se mesurer de manière trop stricte ou traditionnelle. C’est pourquoi les comités doivent prendre les mesures nécessaires afin de s’assurer que le processus d’évaluation accorde suffisamment de valeur et de considération aux travaux de recherche et aux études non traditionnels ou inusités, y compris ceux qui sont fondés sur les formes de savoir autochtones, qui s’intéressent aux groupes sous-représentés ou qui dépassent les frontières conventionnelles de la discipline.

L’offre d’emploi doit attirer un éventail aussi large que possible de personnes candidates de manière à favoriser la diversité. Toutes les sections ne concerneront donc pas toutes les personnes candidates. Toutefois, certaines sections pourraient encourager certaines personnes à soumettre leur candidature, ou les décourager. Une structure claire doit permettre aux personnes candidates potentielles de trouver l’information qui les concerne.

Vous trouverez ci-dessous quelques recommandations générales pour la rédaction des offres d’emploi. Notez que lorsque l’affichage d’un poste est autorisé, le département et la faculté doivent collaborer avec le Vice-rectorat exécutif aux affaires académiques afin de s’assurer que l’offre d’emploi comprend toute l’information nécessaire selon le modèle approuvé par Concordia.

1. Utilisez un langage aussi inclusif que possible tout en gardant en tête les besoins précis de votre département
   • D’abord et avant tout, vous devez évaluer les besoins de votre département et énumérer les compétences requises dans l’offre d’emploi.
   • Cependant, le fait de recourir à un langage trop précis pour définir la sphère disciplinaire (p. ex., se concentrer sur un seul domaine de recherche ou sur l’utilisation de méthodes particulières non essentielles à l’exécution des fonctions relatives au poste) pourrait décourager des personnes candidates potentielles qualifiées.
     • La spécificité du langage utilisé dans l’offre d’emploi ne doit pas être confondue avec la spécificité des critères d’évaluation; les critères d’évaluation se doivent d’être précis, mais la description du poste doit être formulée dans un langage plus inclusif.
   • Incluez les sous-disciplines potentiellement reliées.
   • S’il y a lieu, mentionnez l’intérêt du comité pour les champs de recherche non traditionnels, interdisciplinaires et émergents, qui ont tendance à attirer davantage les femmes et les membres des groupes sous-représentés.
   • Si le département doit répondre à un besoin précis dans une sphère disciplinaire pointue, répétez que le recrutement de membres de groupes sous-représentés est une priorité tout au long de l’offre d’emploi.
   • Demandez des preuves de ce que les personnes candidates ont déjà fait et de ce qu’elles comptent faire pour favoriser la diversité.
2. Décrivez l’établissement, y compris son emplacement
   • Insistez sur les possibilités de collaboration à Concordia et dans la grande région de Montréal.
   • Mettez l’accent sur l’engagement de Concordia à cultiver la diversité au sein de sa communauté 
3. Describe the department, including commitments to building a diverse faculty complement
   • Mentionnez l’engagement du département à former un corps professoral diversifié en valorisant l’équité et en encourageant les membres des groupes sous-représentés à soumettre leur candidature.
   • Expliquez pourquoi votre département en particulier cherche à diversifier ses talents.

4. Ajoutez les déclarations de l’Université Concordia sur la reconnaissance territoriale, l’équité en matière d’emploi et le statut d’immigrant.

   Si vous affichez le poste à l’extérieur de Concordia, ajoutez les éléments ci-dessus dans l’ordre indiqué. Ils seront automatiquement ajoutés aux offres d’emploi publiées sur le site Web Postes à pourvoir de Concordia.

5. Invitez les personnes candidates à divulguer les interruptions de carrière ou les circonstances personnelles qui ont influé sur leur productivité

   Voici quelques exemples d’interruptions de carrière : congé de maternité ou parental, congé de maladie prolongé, difficultés liées à une invalidité.

Le recrutement est un processus actif. Il importe de bâtir notre bassin de personnes candidates potentielles plutôt que simplement publier des offres d’emploi en espérant que des personnes brillantes et diversifiées soumettent leur candidature. Établir un bassin personnes candidates potentielles diversifiées est peut-être l’étape la plus importante d’un processus de recherche équitable, car elle augmente la diversité des candidatures aux postes de professeur. De plus, en maximisant le nombre de candidatures examinées, nous protégeons l’intégrité du processus de recherche.

Au-delà des exigences de la convention collective de l’APUC concernant l’affichage des postes (article 12.02 f), la principale recommandation est de diffuser les offres d’emploi aussi largement que possible : dans nos réseaux et ceux de nos collègues, dans des groupes de population diversifiés, dans les médias sociaux ainsi que dans les journaux papier et en ligne. Notez qu’il s’agit de la responsabilité du comité et du département, et non seulement des membres du corps professoral s’identifiant à des groupes sous-représentés. Les départements sont invités à définir les médias propres à leur discipline et à dresser, au fil du temps, une liste des médias à utiliser pour joindre des groupes cibles. Vous trouverez cette information auprès des associations professionnelles et de vos contacts personnels ainsi que dans le cadre de conférences et d’autres activités.

Il est crucial d’établir des relations avec les collègues et les établissements. Elles augmentent la visibilité du département et de Concordia dans des réseaux diversifiés. Elles peuvent aider le CED à cibler des groupes particulièrement sous-représentés en sollicitant l’assistance de collègues qui ont des relations, beaucoup de connaissances et de l’influence. Enfin, le recrutement actif permet au CED d’atteindre des personnes qui, autrement, n’auraient pas eu la chance de soumettre leur candidature à Concordia, comme celles qui ne cherchent pas activement un emploi et celles qui évoluent à l’extérieur des établissements d’enseignement conventionnels.

Le recrutement en amont signifie que nous bâtissons continuellement nos réseaux pour y ajouter des universitaires, des administrateurs et des membres de la communauté diversifiés qui pourront nous aider à attirer l’attention sur les prochains postes à pourvoir. Voici les principales recommandations relatives à cette stratégie:

• Repérez les personnes candidates prometteuses dans les conférences et les événements propres à la discipline concernée. Recueillez et conservez de l’information à leur sujet. Participez également à des événements professionnels fréquentés par des personnes candidates diversifiées.
• Chaque membre du corps professoral doit développer à long terme ses propres relations de recrutement avec des programmes de cycles supérieurs diversifiés, visiter périodiquement ces départements et contribuer à la relation en offrant quelque chose en retour.
• Demandez à certains membres du département d’utiliser des ressources d’accès libre comme des revues, des publications et des sites Web propres à la discipline pour trouver des personnes candidates potentielles.
• Invitez les étudiantes et étudiants aux cycles supérieurs à participer à des occasions de perfectionnement professionnel et à des interactions profitables avec le corps professoral sur le campus.

Afin d’établir les cibles de diversité pour votre bassin de personnes candidates, il est utile d’avoir une idée de la représentation des divers groupes désignés dans votre domaine et dans votre département. Voici quelques ressources qui peuvent orienter les discussions sur la représentation au sein des départements et des disciplines. Les cinq premières concernent le milieu universitaire canadien. Les trois dernières portent sur le milieu universitaire américain, qui peut se comparer au milieu canadien. Les deux dernières concernent une discipline précise. Nous incitons les départements à trouver des ressources similaires pour leur discipline, si possible.

• Rapport de l’ACPPU (avril 2018) : Éducation postsecondaire : qu’en est-il de la diversité et de l’équité au sein du corps enseignant? (article de presse et lien vers le rapport)
• Henry, F., Dua, E., James, C. E., Kobayashi, A., Li, P., Ramos, H. et Smith, M. S. (2017). The Equity Myth: Racialization and Indigeneity at Canadian Universities (lien)
• Ingénieurs Canada, Des ingénieurs canadiens pour l’avenir – Étudiantes
• Ingénieurs Canada, Rapport de 2018 sur les effectifs de la profession à l’échelle nationale
• Canadian Association of Professional Academic Librarians Census 2018
• Survey of Earned Doctorates
• American Institute of Physics – Statistical Research Center
• American Psychological Association – Center for Workforce Studies

Enfin, lorsque vous diffusez des offres d’emploi, il est essentiel que vous gardiez un langage très neutre et que vous mettiez l’accent sur la mission professorale. Les personnes candidates ne doivent pas avoir l’impression de jouir d’un avantage simplement parce qu’on les a contactées. Dans le même ordre d’idées, ne mentionnez pas l’auto-identification de la personne candidate à un groupe sous-représenté lorsque vous l’invitez à soumettre sa candidature à un poste, car toutes les personnes candidates souhaitent d’abord être reconnues pour leur excellence en recherche et leur expérience professorale.

Voici un exemple de formule à utiliser pour informer une personne candidate potentielle d’une offre d’emploi et pour lui demander de l’aide afin de diffuser l’offre en question :

Afin d’aider le département à diversifier ses candidatures, le Vice-rectorat exécutif aux affaires académiques continuera de sonder toutes les personnes candidates à des postes menant à la permanence par courriel en leur demandant d’indiquer leur appartenance à certains groupes désignés comme sous-représentés par le gouvernement provincial ou fédéral – ainsi que leur appartenance à une minorité en fonction de leur orientation sexuelle ou de leur identité de genre.

Les résultats de ce sondage seront compilés de manière confidentielle sous forme de données agrégées et anonymes qui seront mises à la disposition du CED à diverses étapes de la recherche afin d’évaluer la diversité du bassin de recrutement ainsi que de la liste préliminaire et de la liste restreinte personnes candidates.

Afin de s’assurer que toutes les personnes candidates sont jointes rapidement et de permettre au CED d’examiner les résultats du sondage, le département doit transmettre à mark.villacorta@concordia.ca une liste des candidatures à tous les postes affichés toutes les semaines durant la période de soumission des candidatures, ainsi que la liste finale des personnes candidates retenues.

La participation au sondage des personnes candidates est volontaire. Aucune donnée permettant d’identifier un répondant ne sera fournie aux membres des comités d’embauche. Par conséquent, le sondage des personnes candidates n’est pas un moyen pour ces dernières de s’auto-identifier en tant que membre d’un ou de plusieurs groupes désignés comme sous-représentés devant le comité de recherche. Comme l’indique la déclaration sur l’équité en matière d’emploi, les personnes candidates qui souhaitent s’auto-identifier devant le comité d’embauche peuvent le faire dans leur lettre de présentation ou en écrivant directement à la personne-ressource mentionnée dans l’offre d’emploi.

Les départements procédant à une embauche doivent documenter leurs processus de recrutement de façon claire et systématique. Veillez à conserver des dossiers clairs et uniformes tout au long du processus de recrutement afin de pouvoir démontrer la transparence, l’ouverture et l’équité de ce dernier. Notez que vous devez conserver les renseignements suivants :

• les renseignements détaillés sur les membres des comités de recrutement et de mise en candidature;
• une description de la formation sur l’équité, la diversité et l’inclusion (y compris sur les préjugés inconscients) fournie aux personnes ayant participé au processus;
• une description du rôle de la personne responsable d’assurer ou de promouvoir l’équité;
• une description de la stratégie et des efforts visant à diversifier de façon proactive le bassin de personnes candidates potentielles;
• une description des mesures prises pour s’assurer que les personnes ayant besoin d’une mesure d’adaptation ou qui ont vécu une interruption de carrière ne sont pas désavantagées durant le processus de sélection;
• les critères et les grilles d’évaluation;
• des copies des politiques et directives internes pertinentes (p. ex., politiques en matière d’équité, pratiques et politiques d’embauche pour les postes de professeur menant à la permanence, convention collective ou l’équivalent);
• une description des pratiques exemplaires utilisées pour recueillir des données sur la participation de personnes des quatre groupes désignés.

Cette information peut s’avérer particulièrement utile à la rédaction des rapports du CED. Enfin, sachez que le produit des travaux des comités d’embauche est accessible aux tiers qui soumettent une demande d’accès à l’information après son approbation par les services juridiques, mais avant sa publication. 

Comme l’entièreté du processus, l’entrevue d’embauche se doit d’être semi-structurée. Elle doit ainsi comprendre des éléments uniformisés qui protègent la vie privée des personnes candidates, mais aussi laisser place à des discussions savantes authentiques et stimulantes.

N’oubliez pas que les personnes candidates nous évaluent aussi continuellement. Dans le cadre des visites sur le campus, nous recevons les personnes candidates en plus de les interviewer. Travaillant dans le même champ d’études, ces personnes demeureront nos collègues, peu importe l’issue du processus. Nous devons donc nous conduire avec courtoisie, respect et amabilité avec elles, et présenter Concordia sous son meilleur jour. Ainsi, nous maintiendrons notre réputation en matière d’excellence inclusive et avancerons vers notre objectif de devenir une université nouvelle génération.

1. Définissez les questions de base

   Le CED doit poser les mêmes questions de base à toutes les personnes candidates. Ayant pour but de vérifier la satisfaction de tous les critères d’évaluation, ces questions doivent être définies à l’avance par le comité d’embauche. Incluez des questions sur l’excellence inclusive, particulièrement si elle fait partie de vos critères. Nous vous encourageons à poser d’autres questions aux personnes candidates après avoir posé les questions de base. Pour obtenir des exemples de questions d’entrevue sur l’excellence inclusive, consultez Exemples de questions d’entrevue dans la section Ressources.

   En plus de définir les questions de base, déterminez les normes d’interaction avec chaque personne candidate, comme la quantité de temps permise par question, la personne qui calculera le temps, la façon dont elle indiquera que le temps est écoulé, si les personnes candidates peuvent dépasser le temps alloué, et si les interruptions seront autorisées.

   Les départements doivent se concentrer sur les qualifications professionnelles de chaque personne candidate durant les entrevues. Les personnes candidates qui ont des questions détaillées sur l’emploi offert, y compris sur le salaire, le logement, les écoles pour les enfants et autres membres de la famille, et les politiques et les possibilités d’affectation de la personne conjointe, sont invitées à les poser durant leur rencontre avec la doyenne ou le doyen. Si vous souhaitez qu’une information précise soit transmise à chaque personne candidate, veillez à en informer le Décanat.

2. Élaborez le programme des entrevues

   Les expériences d’entrevue doivent se ressembler. Celles-ci doivent contenir autant d’éléments identiques que possible, y compris le transport des personnes candidates pour l’aller et le retour, leur lieu d’hébergement, les personnes rencontrées, l’accessibilité des lieux de rencontre, et les pauses régulières. Certaines personnes candidates peuvent avoir besoin de pauses à titre de mesure d’adaptation. Idéalement, des pauses doivent donc être prévues pour toutes les personnes candidates. Les personnes candidates de l’interne doivent être traitées de la même façon que celles de l’externe, mais il est recommandé d’organiser leurs entrevues en personne avant celles des personnes candidates externes afin qu’elles ne soient pas avantagées par leur capacité d’observer les autres candidats.
   
   Le programme d’une personne candidate peut diverger si celle-ci demande de rencontrer des membres particuliers de la communauté universitaire. Personnaliser de cette façon la visite d’une personne candidate démontre notre sensibilité à ses besoins et le fait que nous reconnaissons que tous les membres de la communauté de Concordia doivent se sentir à leur place sur le campus.
   
   Fournissez d’avance aux personnes candidates la liste des personnes qu’elles rencontreront.
   
   Les personnes candidates ne peuvent rencontrer les membres du CED que si ces derniers sont tous présents. Tout contact avec les personnes candidates est considéré comme faisant partie du processus d’entrevue, car il est essentiel que chaque membre du CED reçoive la même information des personnes candidates.
   
   Décidez de la fonction des repas à l’avance. S’il s’agit de réunions officielles lors desquelles les personnes candidates seront évaluées, tous les membres du CED doivent être présents. S’ils ont pour but de transmettre à la personne candidate de l’information sur le département, le campus et Montréal, d’autres personnes, comme des étudiants aux cycles supérieurs, des administrateurs et des professeurs d’autres départements, peuvent y participer. Si la personne candidate doit répondre à des questions, donnez-lui le temps de manger au début ou à la fin du repas. Profitez-en pour discuter avec les autres personnes présentes.
   
   Assurez-vous que les personnes candidates ont l’occasion de demander de l’information sur votre campus et sa communauté. Vous pouvez leur fournir ces renseignements sur papier ou en ligne à l’avance. Vous pouvez également organiser des réunions spéciales, comme des repas, pour renseigner les personnes candidates sur le campus et sur Montréal en dehors du processus d’entrevue.

   Enfin, ne laissez pas les personnes candidates seules avec des membres du corps professoral qui sont reconnus pour être hostiles envers les personnes candidates ou pour ne pas soutenir l’excellence inclusive. Assurez-vous qu’un processus est mis en place pour gérer les cas de commentaires hostiles ou discriminatoires, s’il y a lieu, et que toutes les personnes participant à la recherche, y compris les personnes candidates, en sont informées.

3. Préparez les personnes candidates à l’entrevue.

   Identifiez clairement les personnes pouvant répondre aux questions d’ordre logistique sur la visite, y compris sur le transport aérien, le transport terrestre, l’hébergement, les restrictions alimentaires, les remboursements, toute documentation et toute mesure d’adaptation. Expliquez clairement la procédure pour les remboursements et autres transactions, les dépenses qui seront payées et celles qui ne le seront pas, et restez en contact tout au long du processus de recherche. Les remboursements doivent être traités aussi rapidement que possible. Élaborez le programme de l’entrevue et transmettez-le à chaque personne candidate bien avant la date prévue (voir le point 2 ci-dessus).
   
   Les personnes candidates ayant besoin d’une mesure d’adaptation à toute étape du processus de recrutement peuvent aussi communiquer avec Anna Barrafato, responsable du changement en matière d’accessibilité au Bureau de l’équité. Vous trouverez au point 5 un exemple de courriel expliquant la marche à suivre pour les demandes de mesures d’adaptation. Les départements qui ont des questions sur les mesures d’adaptation durant le processus d’entrevue sont aussi invités à communiquer avec Anna Barrafato à l’avance.

4. Préparez les membres du département à l’entrevue

   Assurez-vous que tous les renseignements détaillés (dates, heures et lieux) sur chaque visite d’une personne candidate sont communiqués suffisamment d’avance à tout le département et à toute autre unité concernée. Vous augmenterez ainsi les chances que vos collègues participent au processus d’une manière ou d’une autre.
   
   Dans le même ordre d’idées, assurez-vous que vos collègues du département ont accès aux renseignements sur chaque personne candidate, et encouragez-les à les lire. De plus, transmettez-leur l’offre d’emploi, ainsi que les critères et le formulaire d’évaluation (voir Exemples de grilles d’évaluation dans la section Ressources).
   
   Rappelez aux membres du département qu’ils doivent évaluer les compétences, l’expérience et le potentiel savants de chaque personne candidate, et qu’ils ne s’adressent pas aux personnes candidates comme si elles n’étaient que des représentantes d’un groupe démographique particulier. Bien que la diversité fasse partie des facteurs pris en compte dans le processus, il est contre-productif de souligner le besoin pour le département d’embaucher des femmes ou des personnes en situation de handicap, par exemple. Veuillez lire le Guide de présélection et de sélection des employés de la Commission canadienne des droits de la personne, qui comprend les questions à éviter durant les entrevues d’embauche. Si les personnes candidates fournissent volontairement de l’information ou posent des questions sur des sujets que les intervieweuses et intervieweurs ne sont pas autorisés à aborder, comme la parentalité, vous pouvez les diriger vers une ressource utile si vous en avez une, puis les encourager à en parler lors de leur rencontre avec la doyenne ou le doyen. Surtout, assurez-vous que cette information n’est pas prise en considération dans les délibérations sur les qualifications de la personne candidate.

5. Veillez à ce que toutes les personnes candidates rencontrent un groupe diversifié de personnes

   Il est important que les membres du département qui ne font pas partie du CED rencontrent les personnes candidates et assistent aux discussions sur l’emploi affiché. Il se peut également que des personnes candidates issues de la diversité manifestent le désir de rencontrer des membres de leur communauté afin d’explorer les possibilités de vivre leur sentiment d’appartenance à Concordia. Demandez à chaque personne candidate si elle souhaite rencontrer certains groupes de personnes durant sa visite. Pour ce faire, vous pouvez vous fonder sur cet exemple de courriel employé pour l’atelier en personne sur l’équité :

6. Organisez des occasions officielles pour vos collègues de donner leur avis et communiquez clairement le processus et les attentes

   Créez un formulaire uniformisé qui permettra aux membres du département de donner leur avis sur chaque personne candidate. Vous trouverez des exemples sous Exemples de grilles d’évaluation dans la section Ressources.
   
   Aucune politique n’interdit de recueillir des commentaires anonymes. Toutefois, notez que l’imputabilité et la visibilité peuvent prévenir la discrimination – interprétez donc les commentaires anonymes en conséquence. Envisagez de demander aux évaluatrices et évaluateurs d’indiquer l’importance de leurs contacts avec chaque personne candidate; prenez ce facteur en considération dans votre interprétation de leurs commentaires, particulièrement si ceux-ci sont anonymes.
   
   Enfin, communiquez clairement comment vous recueillerez les commentaires et le type de commentaires qui aideront le comité (c.-à-d. des commentaires sur des qualifications précises des personnes candidates et non des commentaires généraux fondés sur des préférences).

7. Évaluez les personnes candidates finales

   Les évaluations doivent reposer sur les renseignements effectivement fournis par les personnes candidates en lien avec les critères d’évaluation. Les préjugés peuvent exercer une incidence tout au long du processus. À toutes les étapes, y compris lors de l’évaluation finale des personnes candidates de la liste restreinte, les conseils visant à minimiser les préjugés et les directives d’évaluation des personnes candidates doivent être revus.
   
   Les membres du comité doivent se réunir immédiatement après chaque visite d’une personne candidate. Cette mesure leur permettra de réduire l’effet des préjugés et de se souvenir au maximum de la performance réelle de la personne candidate. Concentrez-vous sur les forces et les faiblesses de chaque personne candidate.
   
   Les membres du CED doivent traiter toutes les personnes candidates de la même manière lors de leur visite et s’abstenir de les classer ou de les comparer jusqu’à ce que toutes les visites soient terminées et que toutes les réunions suivant chaque visite aient eu lieu. Bien que les membres du comité puissent avoir des préférences avant la sélection de la liste restreinte, une fois que les personnes candidates atteignent cette étape du processus, chacune doit avoir une chance égale de faire valoir sa candidature afin d’intégrer le département. Aborder les entrevues avec des favoris et des laissés pour compte accroît les risques de biais de confirmation et nous empêche d’apprendre sur les personnes candidates de nouvelles choses qui pourraient s’avérer importantes pour évaluer leur capacité à répondre aux besoins du poste.
   
   Assurez-vous que les personnes candidates sont évaluées en fonction des critères établis. Seule l’information fournie à l’ensemble du CED doit être prise en considération dans les délibérations. Ne tenez pas compte des circonstances ni des caractéristiques personnelles dans vos évaluations, par exemple du fait que les personnes candidates aient des enfants ou pas, qu’elles aient besoin de mesures d’adaptation, qu’elles habitent au Canada, qu’elles soient trop jeunes ou trop vieilles, qu’elles parlent avec un accent, qu’elles assistent ou non aux événements non obligatoires en dehors des heures ouvrables, qu’elles aient déjà vu de la neige ou non, ou qu’elles s’entendent bien ou non avec certains membres du corps professoral.
   
   Dans le même ordre d’idées, interprétez avec prudence les réactions émotionnelles fortes que peuvent susciter les personnes candidates. De nombreux facteurs peuvent influer sur notre partialité ou entraîner un jugement défavorable sur certaines personnes candidates pour des raisons purement émotionnelles, comme la culture, les expériences de vie communes, le favoritisme pour les mêmes personnes du même groupe, les stéréotypes et les préjugés. Si une personne candidate suscite une forte réaction émotionnelle, il est important de réfléchir aux motifs possibles avant d’agir.

Au chapitre de l’EDI, les rapports motivés ont pour objectif de souligner l’impartialité des procédures du processus de recherche. Autrement dit, l’accent ne doit pas être mis sur le résultat de l’initiative de recrutement, mais sur la mesure dans laquelle le processus a été exécuté de manière équitable.

Afin de vous aider à rédiger des rapports motivés permettant au lectorat d’évaluer l’impartialité des procédures d’embauche, nous vous fournissons ci-dessous une liste de questions et de principes directeurs qui éclaireront la préparation des éléments requis conformément à la convention collective.

Rapport 1 – Le rapport de comparaison et de contraste, à l’article 12.02 q) de la convention collective de l’APUC

Questions à vous poser, selon la section :

• Une description du poste
  • Quels éléments relatifs à l’EDI ont été pris en considération dans le contenu de l’offre d’emploi?
  • L’offre d’emploi a-t-elle été examinée par une personne-conseil externe en EDI?
• Un énoncé détaillant où l’offre d’emploi a été publiée (ainsi que le tableau d’information sur la publication de l’offre) 
  • L’offre d’emploi a-t-elle été diffusée dans des réseaux diversifiés?
  • L’offre d’emploi a-t-elle été communiquée dans des médias ciblant des populations diversifiées? Si oui, lesquels?
  • D’autres membres du département ou collègues ont-ils été invités à faire circuler l’offre d’emploi et ont-ils reçu des directives sur les pratiques de recrutement diversifié?
• Vérification des conflits d’intérêts (article 7.07 de la convention collective de l’APUC)
  • Les membres du CED ont-ils divulgué des conflits d’intérêts après l’examen initial des candidatures et avant le début du processus d’évaluation?
  • Si des conflits d’intérêts ont été divulgués, comment ont-ils été gérés tout au long du processus?
  • Le CED a-t-il dû demander des conseils sur certains détails particuliers d’un conflit d’intérêts?
• Une répartition par genre et par citoyenneté de toutes les candidatures, des personnes candidates de la liste restreinte, ainsi que des membres du département actuels (c.-à-d. des membres de l’APUC)
  • Quelles mesures ont été prises pour évaluer la diversité des candidatures? À quelles étapes du processus de recherche?
  • Le CED a-t-il pris en considération l’EDI eu égard aux groupes désignés comme sous-représentés par le gouvernement fédéral, c.-à-d. les femmes, les Autochtones, les membres de minorités visibles et les personnes en situation de handicap?
• Une liste des critères d’embauche établis par le CED et détaillés dans l’offre d’emploi
  • Les critères d’évaluation prenaient-ils en considération l’excellence inclusive? Si oui, de quelle manière?
  • Les interruptions de carrière, par exemple pour un congé parental, un congé de maternité ou un arrêt de travail pour cause médicale, ont-elles été prises en compte?
  • Des mesures de l’activité savante non traditionnelle ou inusitée (p. ex., les publications dans des revues sans comité de lecture ayant eu des répercussions importantes en répondant aux besoins pressants d’une communauté) ont-elles été prises en considération?
  • Les trajectoires professionnelles non traditionnelles (c.-à-d., l’expérience acquise à l’extérieur du milieu universitaire) ont-elles été considérées?
  • Les propositions de recherche dans des domaines émergents ont-elles été prises en compte?
  • Les propositions de recherche axées sur l’EDI ont-elles été considérées?
  • Les diplômes terminaux équivalents ont-ils été pris en considération?
• Un compte rendu détaillé du processus (évaluation des candidatures; sélection de la liste restreinte; entrevues) et de la façon dont la personne candidate recommandée a été choisie;
  • Le CED a-t-il pris part à des ateliers sur les pratiques d’embauche équitables?
  • Une personne-conseil en EDI a-t-elle pris part au processus de recherche? Comment a-t-elle participé ou apporté sa contribution?
  • Une grille d’évaluation uniformisée a-t-elle été utilisée?
  • Des commentaires ont-ils été recueillis auprès d’autres membres du syndicat? Si oui, de quelle manière?
• Une déclaration motivée à propos de chacune des personnes candidates de la liste restreinte indiquant comment elle se comparait à la personne candidate choisie et comment elle répondait aux critères d’évaluation pour l’embauche, ainsi que pourquoi elle s’est classée ou a été éliminée (notez qu’une déclaration motivée doit aussi être rédigée sur la personne candidate recommandée)
  • Les principes d’EDI ont-ils été pris en considération dans les entrevues de la liste restreinte de personnes candidates et, s’il y a lieu, de la liste préliminaire?
  • Des questions d’entrevue standard ont-elles été définies?
  • Comment l’accessibilité a-t-elle été prise en considération?
  • Des efforts ont-ils été faits pour personnaliser les visites des personnes candidates?
  • Le CED s’est-il réuni aussitôt que possible après la visite de chaque personne candidate? Si ce n’est pas le cas, comment le CED s’est-il prémuni contre les diverses formes de biais de rappel?
  • Des mesures ont-elles été prises pour veiller à la consignation fidèle des délibérations, y compris des preuves qui ont servi à soutenir les décisions?
• Le résultat et la description des votes (vote secret, etc.)
• Un énoncé justifiant la sélection d’une personne candidate non canadienne, s’il y a lieu

Rapport 2 – Personne candidate recommandée seulement, article 12.02 p) de la convention collective de l’APUC

Questions à vous poser :

• Une description détaillée du mérite et des qualifications de la personne candidate recommandée en regard des critères d’embauche, ainsi qu’un compte rendu de son entrevue, de la discussion sur l’emploi à pourvoir, etc.
  • Comment les centres d’intérêt de la personne candidate recommandée en matière de recherche, d’enseignement et de service contribueront-ils à l’excellence inclusive à l’Université Concordia, selon son dossier et ses réponses aux questions d’entrevue?
  • Quels besoins du département la personne candidate recommandée satisfera-t-elle au chapitre de l’EDI?
  • Le plan de recherche de la personne candidate recommandée touche-t-il à des enjeux relatifs à l’EDI?

Points d’ordre général à considérer

Dans la rédaction de vos rapports, référez-vous aux pratiques exemplaires pour limiter les effets des préjugés chez les personnes rédactrices de lettres. Plus précisément, ces pratiques exemplaires sont les suivantes :

• faire un effort conscient pour comparer la personne candidate aux exigences particulières du poste;
• éviter d’employer des adjectifs stéréotypés lorsque vous décrivez la personnalité et les compétences de la personne candidate, surtout si vous rédigez une lettre pour une femme (p. ex., évitez des mots tels que gentille, aimable, avenante, sympathique, empathique, altruiste, généreuse, chaleureuse, maternelle);
• envisager d’employer des qualificatifs « de démarcation » tant pour les hommes que pour les femmes, si la situation s’y prête (p. ex., superbe, excellent, exceptionnel, confiance, brillant, ambition, érudition, capacités intellectuelles, etc.);
• employer le titre officiel de la personne candidate et son nom de famille plutôt que son prénom.

REMARQUES CONCERNANT LE PROCESSUS D’EMBAUCHE

Le processus d’embauche est régi par la convention collective de l’APUC, la Politique sur les chaires de recherche (VPRGS-7) et les Directives connexes.

En conséquence :

• le CED est responsable d’examiner les candidatures et de recommander à la doyenne ou au doyen une personne candidate pour pouvoir le poste de professeur;
• le CED doit transmettre une recommandation et un rapport motivé concernant la nomination professorale ainsi qu’une recommandation et un rapport motivé concernant le poste au comité départemental du personnel (CDP) et à la doyenne ou au doyen, avec le dossier d’embauche de la ou des personnes candidates recommandées;
• le CDP doit transmettre sa recommandation motivée à la doyenne ou au doyen;
• tout conflit d’intérêts réel ou perçu entre une personne candidate et un membre du CED ou du CDP, ou entre les membres de ces comités, doit être divulgué sur-le-champ. La présidente ou le président du CED ou du CDP (si elle ou s’il n’est pas en conflit d’intérêts réel ou perçu), en collaboration avec le Décanat ou le Vice-rectorat exécutif aux affaires académiques, décidera des mesures à prendre pour résoudre le conflit d’intérêts et les mettra en œuvre. 

Dérivé des articles suivants de la convention collective de l’APUC : 12.01, 12.02, 12.03 et 12.08 g) à k).

Notre cerveau traite continuellement une énorme quantité de stimuli. Pour ce faire, il procède par tri et regroupement, ce qu’il fait sans effort et de façon inconsciente. Les schémas sont des modèles selon lesquels nous trions les exemples en grandes catégories selon notre expérience. On y recourt automatiquement, instinctivement. C’est pourquoi on dit qu’ils sont implicites ou inconscients. Ces schémas sont essentiels à notre fonctionnement quotidien et ne sont pas mauvais en soi.

Toutefois, appliquer les schémas à des personnes, y compris pour les trier en catégories sociales en fonction, par exemple, de leur genre, de leur race ou de leurs capacités, peut engendrer des comportements qui entrent en conflit avec notre intention de juger les gens pour leur mérite. Les catégories sociales reposent sur une foule d’associations fondées sur l’expérience, y compris celle avec les stéréotypes et les jugements généraux. Ces associations sont considérées comme des préjugés, car elles ne sont pas neutres. Elles peuvent être favorables ou défavorables. Les préjugés inconscients désignent ces stéréotypes et attitudes dont nous n’avons pas directement conscience, qui sont fondés sur des croyances générales omniprésentes dans la société, qui ne peuvent pas être extraits de nos processus sensoriels et qui peuvent influer sur nos interactions avec les personnes de groupes sociaux différents et notre évaluation d’elles.

Voici quelques grandes caractéristiques des préjugés inconscients selon le Kirwan Institute : 

• Les préjugés inconscients sont omniprésents. Tout le monde en a, même les gens qui ont prêté serment d’impartialité, comme les juges.
• Les préjugés implicites et explicites sont liés, mais sont des constructions mentales distinctes. Ils ne sont pas mutuellement exclusifs et peuvent même se renforcer les uns les autres.
• Nos associations implicites ne correspondent pas nécessairement à nos croyances déclarées ni même à des positions que nous approuverions explicitement.
• Nous avons généralement tendance à avoir des préjugés implicites en faveur de notre groupe, mais la recherche a démontré qu’il est aussi possible d’avoir des préjugés implicites à l’encontre de notre groupe
  • Importance de la représentation de la diversité et de l’engagement de tous les membres d’un établissement à l’égard de l’excellence inclusive
  • Articles importants sur les préjugés implicites contre son propre groupe
    • Ashburn-Nardo, L., Knowles, M. L. et Monteith, M. J. (2003). « Black Americans’ Implicit Racial Associations and their Implications for Intergroup Judgment »
    • Nosek, B. A., Banaji, M. R. et Greenwald, A. G. (2002). « Harvesting Implicit Group Attitudes and Beliefs From a Demonstration Web Site »
    • March, D. S. et Graham, R. (2014). « Exploring implicit ingroup and outgroup bias toward Hispanics »
• Les préjugés inconscients sont malléables. Notre cerveau est incroyablement complexe, et les associations implicites que nous avons formées peuvent graduellement être désapprises à l’aide de diverses techniques de suppression des préjugés.

En matière de recrutement, prendre en considération la diversité nous permet d’éliminer en partie l’incidence des préjugés inconscients. Ce faisant, il importe d’accorder de l’importance à la représentation de la diversité, mais aussi à l’engagement de tous les membres de l’établissement à l’égard de l’excellence inclusive.

Évidemment, les préjugés inconscients ne sont pas le seul obstacle à l’équité du processus de recherche. Parmi les autres problèmes figurent les barrières structurelles à l’accès tout au long du parcours scolaire et professionnel, les définitions du mérite limitées et conventionnelles, ainsi que la rigidité dans les modes de fonctionnement. En utilisant judicieusement des pratiques exemplaires éprouvées, nous faisons l’effort de contrer les préjugés inconscients et les barrières systémiques qui maintiennent les iniquités en matière d’embauche.

Voici une liste de préjugés qui peuvent influer sur le processus de recrutement et que les pratiques exemplaires présentées ici visent à combattre. Cette liste est dérivée du document Best Practices for Hiring with a focus on Diversity & Equity (pratiques exemplaires pour la diversité et l’équité dans l’embauche) de l’Université de Lethbridge et d’autres sources.

• Effet de halo : laisser une qualité positive (ou négative) influer sur l’évaluation de toutes les autres qualités
• Première impression : tirer des conclusions immédiates sans tenir compte de l’information pertinente obtenue subséquemment, ce qui entraîne un jugement instantané
• Clonage : favoriser les personnes qui pensent comme vous, qui vous ressemblent physiquement ou qui agissent comme vous
• Stéréotypes : regrouper les gens selon des catégories simplistes
• Suppositions : tenir pour acquise l’attribution de caractéristiques et de comportements sans preuve
• Ethnocentrisme : croire que votre propre culture et groupe ethnique détient la vérité et que tous les autres sont inférieurs
• Biais de confirmation : favoriser l’information qui confirme vos croyances et préjugés existants
• Biais de statu quo : préférer maintenir les choses dans leur état actuel en considérant tout type de changement comme une dégradation
• Dévalorisation réactive : dévaloriser une proposition lorsqu’elle semble provenir d’un antagoniste
• Effet de simple exposition ou principe de familiarité : préférer certaines choses pour leur simple familiarité

Des circonstances particulières peuvent accroître les risques que des préjugés inconscients influent sur vos décisions : le stress élevé, la contrainte de temps, la multiplication des tâches, le fait de ne pas avoir atteint la masse critique pour la représentation, et l’ambiguïté ou le manque d’information. Toutes ces circonstances peuvent survenir dans le processus de recrutement. Voici donc quelques recommandations de stratégies pour y remédier.

Minimisez les distractions et accordez-vous assez de temps pour évaluer les personnes candidates

La première stratégie à adopter, et la plus fondamentale, consiste à minimiser les distractions. Lorsque notre attention est divisée entre plusieurs tâches, les préjugés inconscients peuvent nous paraître comme un bon raccourci pour parvenir à tout faire. Prévoir suffisamment de temps pour les évaluations minimisera donc les risques de devoir recourir à ce genre de raccourci.

Les stratégies habituelles, comme examiner les dossiers dans un endroit calme où vous ne serez pas dérangé, désactiver les notifications de vos appareils électroniques, prévoir des plages horaires pour les évaluations et prendre le temps de lire soigneusement chaque dossier, favoriseront grandement l’intégrité du processus de recherche.

Minimisez le pouvoir discrétionnaire

Le pouvoir discrétionnaire nous soumet au risque que des préjugés inconscients influent sur nos décisions. Par conséquent, il est recommandé de recourir à un processus semi-structuré, c.-à-d. qui comporte des éléments uniformisés, mais qui laisse aussi place à la discussion ouverte et à échange libre d’idées savantes. Vous trouverez des précisions sur ces pratiques, comme les critères et les formulaires d’évaluation, les questions et les programmes uniformisés, dans les sections Pratiques exemplaires ci-dessous.

Luttez contre les stéréotypes à l’aide d’images

L’exposition à des images de personnes d’horizons divers qui réussissent bien dans la vie, qui sont compétentes et qui sont reconnues a démontré réduire l’influence des préjugés inconscients. Vous pouvez utiliser cette stratégie de diverses façons, par exemple en vous assurant d’afficher des photographies de personnes savantes issues de la diversité partout dans le département, en présentant les réalisations de ces personnes sur des sites Web et dans des bulletins d’information, en vous assurant que la diversité soit représentée au sein des comités et en prenant simplement le temps de penser à des exemples dans votre établissement ou champs d’études. Notez qu’à l’inverse, l’absence d’images de personnes de la diversité accomplies peut renforcer les préjugés.

Préférez les stratégies d’inclusion

Selon les études, contrairement aux stratégies fondées sur l’exclusion (c.-à-d. l’élimination de personnes non qualifiées du bassin de candidatures), les stratégies fondées sur l’inclusion (c.-à-d. la conservation de personnes qualifiées dans le bassin de candidatures) non seulement mènent à des résultats plus justes, mais réduisent également l’influence potentielle des préjugés dans l’évaluation. En effet, les normes strictes des stratégies fondées sur l’inclusion nous poussent à porter attention aux qualifications des personnes plutôt qu’aux caractéristiques stéréotypées du groupe auquel elles appartiennent.

Sites web

Test d’associations implicites

• En plus de passer l’une des variations du test d’associations implicites (en fonction du poids, de la race, de la couleur de la peau, du pays [Canada ou États-Unis], de l’âge, de l’orientation sexuelle ou du genre), le site comprend de l’information sur le contexte et les travaux de recherche qui sous-tendent l’initiative.

Project Implicit

• Project Implicit sonde les pensées et les sentiments qui échappent largement à notre conscience ou à notre contrôle

Module de formation sur les préjugés inconscients du Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements (SPIIE)

• Français
• English

Vidéos de l’Université de la Californie à Los Angeles sur les préjugés inconscients dans les comités de recrutement de membres du corps professoral.

• Leçon 1: Schémas
• Leçon 2: Attitudes et stéréotypes
• Leçon 3: Conséquences concrètes
• Leçon 4: Préjugés explicites et implicites
• Leçon 5: Test d’associations implicites
• Leçon 6: Mesures de prévention

Livre

• Banaji, M. R. & Greenwald, A. G. (2013). Blindspot: Hidden Biases of Good People. New York, NY: Bantam Books.

Rapport

• Implicit Bias Reviews (Kirwan Institute)